5 sinais de que uma Secretaria de Saúde pode estar perdendo dinheiro sem perceber

Erico Vasconcelos [A]

O desperdício mais perigoso da gestão pública nem sempre aparece como uma despesa errada. Muitas vezes, ele se esconde na rotina, na capacidade ociosa, no financiamento mal aproveitado e nos problemas que o gestor só consegue enxergar quando já ficaram caros demais.

Existe uma ideia confortável — e perigosa — na gestão da saúde pública: se não apareceu nenhum grande problema, provavelmente está tudo sob controle.

Nem sempre. Uma Secretaria Municipal de Saúde pode cumprir suas obrigações, manter unidades funcionando, pagar fornecedores, realizar consultas, exames e procedimentos e, ainda assim, conviver diariamente com perdas financeiras que ninguém consegue enxergar claramente. Estamos falando de algo muito mais comum e silencioso: ineficiência.

Um recurso utilizado de forma menos produtiva do que poderia. Uma capacidade instalada que não entrega tudo aquilo que poderia entregar. Uma fonte de financiamento que deixa de ser aproveitada. Um custo que cresce mais rapidamente que o resultado. Uma decisão tomada tarde demais.

Separadamente, esses acontecimentos podem parecer pequenos. Somados durante meses ou anos, podem representar milhões de reais. E existem sinais que ajudam a perceber quando isso pode estar acontecendo.

O gasto aumenta, mas a capacidade de atendimento não cresce na mesma proporção

Gastar mais não significa necessariamente produzir mais saúde. Imagine uma Secretaria em que determinada despesa aumentou significativamente nos últimos anos. A primeira pergunta normalmente é: quanto estamos gastando? Mas uma gestão orientada por inteligência precisa fazer outra: O que estamos conseguindo entregar a mais com esse aumento de gasto?

A produção aumentou? A fila diminuiu? A capacidade assistencial cresceu? Os indicadores melhoraram? A população percebeu alguma mudança? Quando custo e resultado começam a caminhar em velocidades muito diferentes, existe um sinal que merece investigação. Isso não significa automaticamente desperdício.

Significa que há uma pergunta gerencial importante esperando resposta.

Existe estrutura disponível, mas parte dela produz abaixo de sua capacidade

Uma unidade pode estar aberta. Um equipamento pode estar instalado. Uma equipe pode estar contratada. Uma agenda pode estar disponível. E, mesmo assim, a capacidade existente pode não estar sendo plenamente convertida em cuidado. Esse é um dos desperdícios mais difíceis de perceber porque, contabilmente, tudo parece funcionar.

Os salários são pagos. Os contratos estão vigentes. A estrutura existe. O custo acontece todos os meses. O que nem sempre aparece é a diferença entre: aquilo que a estrutura custa e aquilo que ela efetivamente entrega.

Uma inteligência capaz de cruzar capacidade instalada, profissionais, produção, agendas e indicadores pode começar a revelar essas distâncias. E então surge uma pergunta incômoda — mas necessária:

O município coloca cada vez mais dinheiro próprio na Saúde

Esse talvez seja um dos sinais mais importantes para prefeitos e secretários. Em 2025, como já debatemos aqui em um artigo específico, 449 municípios brasileiros comprometeram mais de 30% de seus recursos próprios com Saúde, segundo levantamento da UniverSaúde a partir dos dados do SIOPS. O número chama atenção porque a obrigação constitucional mínima municipal é muito inferior a isso.

Evidentemente, investir mais em Saúde não é, por si só, um problema. Pode representar prioridade política e compromisso com a população. O alerta aparece quando o aumento da participação municipal deixa de representar uma escolha e passa a ser necessário apenas para manter a máquina funcionando.

Nesse momento, algumas perguntas precisam ser feitas:

Estamos utilizando adequadamente todas as fontes disponíveis?

Existem receitas que poderiam estar sendo acessadas?

Há despesas financiadas com Tesouro Municipal que poderiam utilizar outras fontes?

Nossa estrutura de custos está crescendo de maneira sustentável?

O aumento de recursos próprios está produzindo aumento proporcional de capacidade assistencial?

O SIOPS registra essa história. Mas registrar não basta. É preciso saber lê-la.

Municípios parecidos conseguem resultados melhores

Talvez exista uma pergunta ainda pouco utilizada na gestão municipal: Por que outro município parecido com o meu consegue fazer melhor? Comparar simplesmente municípios grandes com pequenos não produz inteligência. Mas comparar territórios com características semelhantes pode revelar algo extremamente valioso.

Se dois municípios possuem populações comparáveis, estruturas assistenciais semelhantes e condições socioeconômicas próximas, mas apresentam diferenças significativas de gasto, produtividade ou resultado, existe uma oportunidade de aprendizado. A pergunta deixa de ser: “Estamos indo bem?” e passa a ser: “Estamos produzindo tudo aquilo que seria possível com os recursos e a estrutura que possuímos?”

Benchmarking não serve para produzir ranking. Serve para encontrar possibilidades que a própria organização talvez ainda não tenha enxergado.

O problema sempre chega antes da informação

Esse talvez seja o sinal mais perigoso de todos. A fila cresce — depois alguém percebe. O custo aumenta — depois alguém pergunta. A produção cai — depois chega o relatório. O recurso deixa de ser utilizado — depois aparece a perda. O indicador piora — depois começa a cobrança. E então a gestão entra no modo que muitos secretários conhecem muito bem: apagar incêndios.

O problema já aconteceu. Agora é preciso correr. Quando isso se torna rotina, não estamos diante de falta de esforço. Estamos diante de falta de capacidade de antecipação. Uma gestão inteligente precisa reduzir a distância entre o primeiro sinal e a primeira decisão. Quanto menor essa distância, maior a possibilidade de agir antes que o problema fique caro.

Talvez sua Secretaria tenha todos esses dados

Essa é a parte mais provocadora. Provavelmente, boa parte das informações necessárias para identificar esses cinco sinais já existe. Está no SIOPS. No CNES. Nos sistemas assistenciais. Nos dados financeiros. Nos sistemas de produção. Nos indicadores. Nas agendas. Nos contratos. Nas planilhas. Nos relatórios.

O problema é que os dados estão espalhados enquanto o problema está acontecendo inteiro. É exatamente aí que inteligência em saúde e inteligência artificial começam a mudar a capacidade do gestor. A tecnologia pode cruzar. A inteligência pode interpretar. O gestor pode investigar. O método pode transformar a descoberta em ação.

O maior desperdício pode ser aquilo que você ainda não consegue enxergar

Quando falamos em sustentabilidade financeira do SUS, a primeira reação frequentemente é discutir quanto dinheiro falta. Essa discussão é absolutamente necessária. Mas existe outra pergunta igualmente importante: O que estamos fazendo com todo o dinheiro que já temos?

Os dados do SIOPS mostram a intensidade da pressão financeira vivida pelos municípios. A própria análise produzida pela UniverSaúde demonstra que as informações disponíveis permitem enxergar esforço fiscal, estrutura de despesas, financiamento e outras dimensões capazes de orientar decisões.

O desafio agora é transformar essa enorme quantidade de dados em alertas, prioridades e ação. Porque talvez o maior desperdício de uma Secretaria de Saúde não esteja naquilo que ela sabe que está errado.

Pode estar justamente naquilo que ainda não consegue enxergar.

No próximo episódio que lançaremos neste sábado, 29/08/2026, falamos sobre as repercussões concretas deste problema: Quanto custa não enxergar? O preço dos pontos cegos da gestão do SUS.

_______________

[A] Erico Vasconcelos é cirurgião-dentista, estomatologista, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e com MBA em gestão de pessoas. Há 27 anos atua na gestão da Atenção Básica, do SUS, na Segurança e Qualidade e na Gestão Estratégica de Pessoas de organizações de saúde. Foi gestor de diversas organizações privadas e municípios. Atuou no Ministério da Saúde entre 2013 e 2016 no Departamento de Atenção Básica elaborando políticas e desenvolvendo ações de apoio e educação. Desde 2005 atua na formação em serviço de gestores e profissionais de saúde pelo Brasil afora. Trabalhou como Tutor e Coordenador de Cursos na EaD da ENSP, UnASUS-UNIFESP e na UFF. Foi Professor de Saúde Coletiva da Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e em outros cursos de várias Universidades. Fundou a UniverSaúde em 2016, uma empresa que ajuda gestores a reduzirem custos e a captarem novos recursos com resultados rápidos, fortalecendo a governança e promovendo a sustentabilidade financeira e organizacional da Saúde. Atualmente trabalha como Tutor do HCor em iniciativas do PROADI-SUS/Ministério da Saúde.