A quem interessa um SUS pouco eficiente?

Erico Vasconcelos [A]

O Sistema Único de Saúde (SUS) brasileiro representa uma das mais audaciosas políticas públicas de inclusão social do mundo, garantindo acesso universal e gratuito à saúde para mais de 200 milhões de habitantes. No entanto, o sistema enfrenta um cenário paradoxal marcado, simultaneamente, pelo subfinanciamento crônico e por altos índices de ineficiência e desperdício de recursos. Este artigo científico analisa as raízes e as consequências da ineficiência dos gastos públicos em saúde no Brasil, explorando as dificuldades enfrentadas pelos gestores municipais na condução das Secretarias de Saúde. A partir de uma revisão abrangente de evidências científicas e relatórios de instituições como Banco Mundial, Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Tribunal de Contas da União (TCU) e Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), este texto discute o impacto do desperdício operacional, a alta rotatividade de gestores e o fenômeno da judicialização. Questiona-se, criticamente, a quem interessa a manutenção de um sistema ineficiente, dado o abismo entre as críticas notórias e a escassez de ações concretas para mitigá-las. Por fim, o artigo propõe recomendações práticas e um passo a passo para a superação deste cenário, destacando metodologias de excelência gestora, como as implementadas pela UniverSaúde, que combinam tecnologia e processos para captação de recursos e redução de desperdícios, promovendo a sustentabilidade financeira das gestões municipais.

Palavras-chave: Gestão em Saúde; Sistema Único de Saúde; Eficiência Organizacional; Gastos Públicos; Sustentabilidade Financeira; Administração Municipal.

1. Introdução

A conquista de maior eficiência nos gastos públicos no Brasil é um dos temas mais debatidos e, paradoxalmente, um dos menos resolvidos na agenda política e administrativa do país. No âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), essa discussão ganha contornos dramáticos. Concebido pela Constituição Federal de 1988 sob os princípios da universalidade, equidade e integralidade, o SUS consolidou-se como o maior sistema público de saúde do mundo [1]. Contudo, a materialização desses princípios esbarra cotidianamente em obstáculos estruturais que comprometem a qualidade e a tempestividade dos serviços prestados à população.

O debate sobre o financiamento da saúde pública brasileira é historicamente polarizado. De um lado, há um consenso acadêmico e institucional sobre o subfinanciamento crônico do sistema, evidenciado pela defasagem dos gastos per capita em saúde do Brasil quando comparados à média dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) [2]. De outro lado, relatórios contundentes de organismos multilaterais e órgãos de controle interno apontam para um volume alarmante de recursos desperdiçados devido a falhas de gestão, ineficiência alocativa e corrupção [3;4].

Neste contexto, emerge um questionamento central que intitula este trabalho: a quem interessa um SUS pouco eficiente? Fala-se exaustivamente em aumentar a eficiência da máquina pública, os números sobre o desperdício chamam a atenção da mídia e da sociedade civil, as críticas são diversas e notórias, mas há um abismo profundo entre o discurso e a implementação de práticas voltadas para a resolução do problema. Se o diagnóstico é claro e as cifras do desperdício são multibilionárias, por que a ineficiência persiste como uma característica endêmica da gestão pública de saúde?

Para os gestores das Secretarias Municipais de Saúde, que operam na ponta do sistema e lidam diretamente com as pressões e demandas da população, o cenário é de extrema complexidade. A descentralização da saúde transferiu para os municípios a responsabilidade pela execução de grande parte dos serviços, mas nem sempre essa transferência foi acompanhada da capacitação técnica e da infraestrutura administrativa necessárias [5]. Os secretários municipais de saúde enfrentam desafios diários que vão desde a alta rotatividade nos cargos e a escassez de profissionais qualificados até a complexidade dos repasses federais e o peso crescente da judicialização da saúde.

O presente artigo tem como objetivo dissertar sobre as dificuldades e os desafios encontrados pelos gestores na gestão e na sustentabilidade organizacional e financeira das Secretarias Municipais de Saúde brasileiras. Através de uma revisão analítica da literatura científica e de dados factuais recentes, busca-se compreender a magnitude da ineficiência dos gastos em saúde e explorar o paradoxo da inação diante desse quadro.

Além de apresentar um diagnóstico crítico, este trabalho possui um caráter propositivo. A partir da identificação dos gargalos operacionais e financeiros, serão exploradas saídas e recomendações práticas para a superação deste cenário. Nesse sentido, a atuação de iniciativas focadas em inovação e governança, como a UniverSaúde — que desenvolveu um sistema de gestão aliando tecnologias e métodos para ajudar gestores a captarem mais recursos e reduzirem desperdícios operacionais —, será apresentada como uma das agendas fundamentais para apoiar os municípios na transição de um modelo reativo e ineficiente para uma gestão de excelência e sustentável.

 2. O Subfinanciamento Crônico e a Realidade do Gasto em Saúde no Brasil

Para compreender a ineficiência do SUS, é imperativo analisar primeiramente o contexto de financiamento no qual o sistema está inserido. O Brasil apresenta uma configuração atípica no que tange aos gastos com saúde. Segundo dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Brasil gasta cerca de 9,6% do seu Produto Interno Bruto (PIB) com saúde, um percentual superior à média da própria OCDE, que é de 8,8% [2]. No entanto, a composição desse gasto revela uma profunda desigualdade: aproximadamente 60% dessas despesas são de origem privada, financiando planos de saúde e gastos diretos das famílias (out-of-pocket), enquanto apenas 40% correspondem ao gasto público [6].

Essa equação é o inverso do que se observa em países desenvolvidos com sistemas universais de saúde, onde o Estado é responsável pela maior fatia do financiamento. O resultado prático dessa distorção é que o SUS, responsável por atender exclusivamente a mais de 70% da população brasileira (cerca de 150 milhões de pessoas que não possuem plano de saúde) e por fornecer serviços de alta complexidade e vigilância epidemiológica para 100% dos cidadãos, opera com uma fração minoritária dos recursos totais da saúde no país [7].

Estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e do Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS) documentam extensivamente o "subfinanciamento crônico" do SUS. Em 2022, o gasto público per capita em saúde no Brasil foi de aproximadamente US$ 1.573 (em paridade de poder de compra), valor substancialmente inferior ao de nações europeias e até mesmo de vizinhos latino-americanos com sistemas de saúde comparáveis [8]. A Instituição Fiscal Independente (IFI) do Senado Federal, em estudo publicado em 2025, corroborou que o sistema de saúde brasileiro necessita estruturalmente de mais recursos para fazer frente ao envelhecimento populacional, à transição epidemiológica e à incorporação de novas tecnologias médicas [9].

Contudo, a constatação do subfinanciamento não exime o sistema da responsabilidade sobre a gestão dos recursos existentes. Pelo contrário, em um cenário de restrição fiscal e de recursos escassos, a exigência por eficiência torna-se ainda mais premente. É justamente na interseção entre a falta de recursos adequados e a má gestão dos recursos disponíveis que reside o drama das Secretarias Municipais de Saúde. O gestor local vê-se obrigado a administrar a escassez, frequentemente adotando medidas paliativas e de curto prazo que, ironicamente, acabam gerando mais ineficiência e desperdício a longo prazo.

A descentralização promovida pelo SUS colocou os municípios como os principais executores das políticas de saúde. O financiamento dessas ações depende fortemente de transferências intergovernamentais (repasses da União e dos Estados). O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) aponta que grande parte do gasto dos governos subnacionais é financiada por meio dessas transferências, que representam cerca de 49% do gasto total subnacional [4]. A complexidade das regras de repasse, atrelada a indicadores e metas muitas vezes distantes da realidade local, cria um ambiente propício para a perda de recursos.

Recentemente, alertas de especialistas indicaram que os municípios brasileiros corriam o risco de deixar de acessar cerca de R$ 124 bilhões em recursos da saúde por falhas na gestão e dificuldades técnicas para cumprir os requisitos das portarias ministeriais, como a Portaria GM/MS nº 10.619 e também a 3.493/2024 - que instituiu a nova metodologia de cofinanciamento federal da Atenção Primária à Saúde [10]. Esse dado ilustra perfeitamente que o problema não reside apenas na ausência de dinheiro novo, mas na crônica incapacidade administrativa de captar e executar os recursos já previstos no orçamento federal.

3. A Anatomia da Ineficiência: Onde os Recursos se Perdem

As críticas à ineficiência do Estado brasileiro não são recentes, mas ganharam contornos precisos com a publicação de estudos de impacto conduzidos por instituições de renome internacional e órgãos de controle. O relatório "Um Ajuste Justo: análise da eficiência e equidade do gasto público no Brasil", publicado pelo Banco Mundial em 2017, causou grande impacto ao afirmar que 30% da verba da União destinada ao SUS era mal utilizada [3]. Segundo os economistas do Banco, apenas naquele ano, as ineficiências do SUS somaram R$ 35,8 bilhões. A instituição alertou que, se os padrões de crescimento nominal dos gastos se mantivessem, a conta do SUS ultrapassaria os R$ 700 bilhões até 2030, tornando o sistema financeiramente insustentável.

Dois anos depois, o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) lançou o relatório "Melhores gastos para melhores vidas", ampliando o escopo da análise. O BID estimou que os gastos públicos ineficientes no Brasil, englobando compras governamentais, folha de pagamento e transferências, geravam perdas anuais de cerca de US$ 68 bilhões, o equivalente a impressionantes 3,9% do PIB nacional ou 9,1% do gasto total do governo [4]. Na área da saúde, o estudo apontou que o Brasil poderia aumentar a expectativa de vida de sua população em 5,5 anos apenas realocando o orçamento existente para serviços mais eficazes e reduzindo desperdícios.

No âmbito interno, o Tribunal de Contas da União (TCU) tem sistematicamente incluído a sustentabilidade do SUS em sua "Lista de Alto Risco" da administração pública federal. Em auditorias recentes, o TCU apontou que hospitais públicos chegam a operar com uma eficiência de apenas 28%, e que problemas sistêmicos geram um desperdício estimado em R$ 13 bilhões somente na atenção à saúde de média e alta complexidade [11].

Mas onde, afinal, esses recursos se perdem na prática diária das Secretarias Municipais de Saúde? A ineficiência manifesta-se através de múltiplos canais:

a) Desperdício Operacional e Falhas de Processo: A ausência de sistemas de informação integrados e de monitoramento em tempo real leva a perdas materiais significativas. Medicamentos vencem nos estoques das farmácias básicas por falhas de logística e controle de inventário; exames laboratoriais e de imagem são repetidos desnecessariamente porque os resultados anteriores não estão acessíveis no prontuário do paciente; e leitos hospitalares ficam ociosos devido a gargalos na regulação e na alta de pacientes.

b) Ineficiência Alocativa e Foco na Doença: Há um desequilíbrio histórico na alocação de recursos, com excessiva concentração de investimentos na atenção hospitalar de alta complexidade em detrimento da Atenção Primária à Saúde (APS). A literatura científica demonstra exaustivamente que uma APS resolutiva é capaz de solucionar cerca de 80% das demandas de saúde da população a um custo significativamente menor. Quando a APS falha, o paciente recorre às Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) e aos prontos-socorros hospitalares, os equipamentos mais caros do sistema.

c) A Sangria da Judicialização da Saúde:A judicialização tornou-se um dos maiores ralos de recursos não planejados para os gestores municipais e estaduais. Impulsionada pela demora no atendimento e por lacunas na oferta de medicamentos e terapias de alto custo, a via judicial obriga o Estado a arcar com despesas vultosas, muitas vezes desorganizando o orçamento regular da saúde. Dados recentes indicam que a judicialização da saúde custou R$ 9,6 bilhões à União em um período de quatro anos, sendo que apenas em 2024 o Ministério da Saúde gastou cerca de R$ 2,7 bilhões no cumprimento de decisões judiciais [12]. Nos municípios, o impacto proporcional é ainda mais devastador, consumindo recursos que deveriam ser aplicados em ações de saúde coletiva para beneficiar demandas individuais.

4. O Paradoxo da Ineficiência: Por Que Ninguém Faz Nada?

Diante de números tão expressivos e de um diagnóstico tão bem estabelecido, consolida-se o paradoxo: por que as práticas voltadas para a melhoria da eficiência não avançam na velocidade necessária? A quem interessa um SUS pouco eficiente?

A resposta a essa provocação não reside em uma teoria da conspiração simplista, mas na compreensão de que a ineficiência é, em muitos casos, o subproduto de um arranjo institucional complexo, de incentivos desalinhados e de uma cultura administrativa avessa ao risco e à inovação.

Em primeiro lugar, a burocracia excessiva, desenhada originalmente para evitar a corrupção, muitas vezes atua como um entrave à eficiência. O gestor público brasileiro opera sob a constante vigilância de múltiplos órgãos de controle (Tribunais de Contas, Ministérios Públicos, Controladorias). O medo de responsabilização pessoal por erros formais (o chamado "apagão das canetas") faz com que os secretários de saúde prefiram a inação ou a repetição de processos ineficientes, porém legalmente seguros, à adoção de inovações disruptivas que possam ser questionadas posteriormente [13].

Em segundo lugar, a ineficiência gera e sustenta ecossistemas de interesses políticos e econômicos locais. A contratação de serviços terceirizados sem critérios rigorosos de desempenho, o loteamento político de cargos em hospitais e unidades de saúde e a dependência de emendas parlamentares para o custeio de despesas correntes criam uma rede de dependência onde a racionalidade técnica é frequentemente subjugada pela conveniência política. A transparência e a eficiência, ao exporem gargalos e exigirem meritocracia, ameaçam esses arranjos tradicionais de poder.

Por fim, há um profundo déficit de capacidade analítica e tecnológica nas administrações municipais. Como destacado pelo relatório do BID, as transferências governamentais para municípios com baixa arrecadação própria tendem a ser gastas com menores níveis de eficiência na provisão de serviços [4]. Sem ferramentas adequadas para extrair inteligência dos dados gerados nas unidades de saúde, os gestores "voam às cegas", tomando decisões baseadas em intuição ou em pressões momentâneas, em vez de evidências sólidas.

5. Desafios da Gestão Municipal e a Rotatividade de Gestores

A linha de frente da execução do SUS está nos municípios. O Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde (CONASEMS) tem alertado repetidamente para as condições adversas enfrentadas por esses gestores. Gerir a pasta da saúde é reconhecidamente um dos desafios mais complexos de um governo municipal, exigindo conhecimento profundo sobre legislações, portarias, financiamento e gestão de pessoas.

No entanto, a realidade do perfil dos gestores revela uma fragilidade estrutural. Pesquisas indicam que mais da metade (cerca de 54%) dos secretários municipais de saúde nunca ocuparam cargos de gestão anteriormente [14]. A falta de experiência prévia é agravada por uma altíssima rotatividade nos cargos. Em estados como São Paulo, levantamentos do Conselho de Secretários Municipais de Saúde (COSEMS/SP) demonstraram que, em um único ano, ocorreram dezenas de trocas de gestores, interrompendo ciclos de planejamento e impedindo a continuidade de políticas de médio e longo prazos [15].

Essa descontinuidade administrativa é letal para a eficiência. A cada mudança de secretário, equipes técnicas são substituídas, sistemas de informação são descontinuados e projetos de otimização de gastos são abandonados. Além disso, a qualificação das equipes gestoras municipais é apontada por 66% dos secretários como um dos principais desafios para a gestão da saúde local [14].

A combinação entre a complexidade do financiamento federal (como as exigências da recente Portaria GM/MS nº 3.493/2024), a falta de capacitação técnica das equipes e a volatilidade política resulta na perda sistemática de recursos. Municípios deixam de receber repasses federais simplesmente por não conseguirem alimentar corretamente os sistemas de informação do Ministério da Saúde (como o e-SUS APS e o CNES) ou por não alcançarem as metas de indicadores pactuados. É a ineficiência punindo duplamente a população: primeiro pelo desperdício do que se tem, e segundo pela incapacidade de captar o que se tem direito. 

6. Recomendações Práticas: Um Passo a Passo para a Eficiência

Superar o "abismo" entre a teoria da eficiência e a prática da gestão pública requer mais do que vontade política; exige método, tecnologia e apoio especializado. Não se pode esperar que municípios com estruturas administrativas precárias consigam, isoladamente, reverter um quadro histórico de ineficiência.

Neste contexto, a atuação de GovTechs e empresas especializadas em inteligência de gestão pública tem se mostrado um caminho promissor. Um caso de sucesso notório no cenário brasileiro é a atuação da UniverSaúde, uma empresa que desenvolveu um modelo estruturado para apoiar as Secretarias Municipais de Saúde na transição para uma gestão de excelência. A proposta de valor da UniverSaúde foca exatamente nas duas maiores dores dos gestores: a redução de desperdícios operacionais e a captação de novos recursos, promovendo o que chamam de "Excelência Gestora e Sustentabilidade Financeira".

Abaixo, apresenta-se um passo a passo prático e objetivo para a superação da ineficiência na gestão municipal de saúde, alicerçado em evidências e inspirado nas metodologias de sucesso implementadas por iniciativas como a UniverSaúde:

Passo 1: Diagnóstico e "Retrato da Realidade" (Assessment de Dados) - O primeiro passo para a eficiência é reconhecer a realidade baseada em dados, não em percepções. Os municípios devem implementar sistemas de medição que cruzem dados de produção (atendimentos, exames), recursos humanos (folha de pagamento, escalas) e insumos (medicamentos, materiais). A utilização de painéis de indicadores (dashboards) permite identificar imediatamente onde estão os gargalos: quais unidades têm maior ociosidade, onde o custo por paciente é mais alto e quais equipes estão subdimensionadas.

Passo 2: Monitoramento dos "Centros de Custos" e Redução de Desperdícios - A gestão da saúde pública raramente opera com a lógica de centros de custos. Ao tratar cada Unidade Básica de Saúde (UBS) ou hospital como um "centro de custo", o gestor pode mapear o desperdício micro. A criação de "Núcleos de Economia da Saúde" aliada à aplicação do método de Excelência Gestora (IEG) da UniverSaúde, por exemplo, tem demonstrado a capacidade de reduzir em até 30% os desperdícios operacionais apenas com o monitoramento rigoroso e a padronização de processos de compras, controle de estoque e logística de distribuição.

Passo 3: Fortalecimento da Atenção Primária e Redução da Sobrecarga na Urgência - A eficiência alocativa exige inverter a lógica de atendimento. O foco deve ser o aumento da produtividade nas Unidades de Atenção Primária à Saúde (APS). Ao garantir que as UBS funcionem com capacidade plena, com agendas organizadas e acolhimento resolutivo, reduz-se drasticamente a procura inadequada por prontos-socorros. Casos reais de implementação de sistemas de gestão integrada apontam para um aumento de 30% nos atendimentos da APS e uma correspondente redução de 30% na pressão sobre os equipamentos de urgência e emergência, gerando uma economia exponencial para o município.

Passo 4: Capacitação para Captação de Recursos Federais e Estaduais - A ineficiência também reside em deixar dinheiro na mesa. As Secretarias devem estabelecer núcleos (ou contar com assessorias especializadas) dedicados exclusivamente à compreensão das portarias ministeriais e à correta alimentação dos sistemas do SUS. A preparação para as regras da Portaria GM/MS nº 3.493/2024, que rege o cofinanciamento da APS, é um exemplo crítico. A correta inserção de dados e o cumprimento de metas de indicadores podem garantir a captação de milhões de reais adicionais para os cofres municipais. Tecnologias que auditam a qualidade dos dados antes do envio ao Ministério da Saúde são fundamentais nesta etapa.

Passo 5: Qualificação Contínua e Apoio Institucional - Para combater a inexperiência e a alta rotatividade, a formação contínua dos profissionais é inegociável. O uso de plataformas de educação a distância (EAD) voltadas para a realidade do SUS, como ambientes de mentoria e troca de experiências entre gestores, cria uma rede de segurança técnica. O apoio institucional especializado atua como um "Waze" para o gestor, guiando-o pelas rotas mais seguras e eficientes da administração pública e garantindo que o conhecimento permaneça na instituição, independentemente das trocas políticas.

Passo 6: Certificação e Governança - Por fim, a busca pela eficiência deve ser institucionalizada e reconhecida. A adoção de selos de qualidade, como o "Selo de Excelência em Gestão da Saúde" da UniverSaúde, confere credibilidade à gestão, fortalece a governança e blinda a Secretaria contra ingerências políticas infundadas. Municípios que demonstram boas práticas gestoras e transparência têm, inclusive, maior facilidade e prioridade no acesso a fundos, financiamentos de bancos de desenvolvimento e parcerias público-privadas.

7. Considerações finais

A ineficiência do Sistema Único de Saúde brasileiro não é um destino inescapável ou uma falha inerente à sua concepção universalista, mas sim o resultado de um modelo de gestão historicamente obsoleto, que é diariamente agravado pela extrema complexidade burocrática, pela escassez relativa de financiamento público frente às crescentes demandas demográficas e epidemiológicas, e pela crônica descontinuidade administrativa nos municípios. O profundo paradoxo de um país que critica o desperdício de forma veemente na mídia e na academia, mas que pouco age de maneira estrutural para estancá-lo, encontra sua explicação na ausência de ferramentas gerenciais adequadas, na fragmentação das responsabilidades e no conforto político que a inércia muitas vezes proporciona a determinados grupos de interesse.

A resposta à pergunta "A quem interessa um SUS pouco eficiente?" é que ela não interessa a ninguém que dependa verdadeiramente do sistema para sobreviver. Interessa, talvez, àqueles que se beneficiam da falta de transparência e da desorganização para manter privilégios ou evitar a responsabilização técnica. Para a população brasileira e para os gestores municipais comprometidos com a coisa pública, a ineficiência é o maior adversário a ser batido.

As evidências apresentadas neste artigo demonstram que os desafios são monumentais — de perdas bilionárias apontadas pelo Banco Mundial e pelo BID até o peso crescente da judicialização. Contudo, as soluções existem e já estão sendo testadas com sucesso. A adoção de metodologias de excelência gestora e de tecnologias de monitoramento de dados, a exemplo do trabalho desenvolvido pela UniverSaúde, prova que é possível transformar a realidade das Secretarias Municipais de Saúde de forma rápida e com excelente custo-benefício.

O gestor municipal moderno não pode mais administrar a saúde pública baseado apenas em intuição ou em respostas reativas a crises. A sustentabilidade financeira e organizacional do SUS exige profissionalização, inteligência de dados, combate incansável ao desperdício e proatividade na captação de recursos. Ao abraçar essas práticas, os municípios não apenas equilibram suas contas, mas cumprem o mandamento constitucional de entregar uma saúde de qualidade, provando que, de fato, cada real importa para a vida dos cidadãos.

8. Referências

[1] PAIM, J. et al. The Brazilian health system: history, advances, and challenges. The Lancet, v. 377, n. 9779, p. 1778-1797, 2011.

[2] ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE ). Estudos da OCDE sobre os Sistemas de Saúde: Brasil 2021. Paris: OECD Publishing, 2021. Disponível em:

[3] BANCO MUNDIAL. Um Ajuste Justo: análise da eficiência e equidade do gasto público no Brasil. Brasília: Grupo Banco Mundial, 2017. Disponível em:

[4] BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO (BID ). Melhores gastos para melhores vidas: Como a América Latina e o Caribe podem fazer mais com menos. Washington, D.C.: BID, 2019. Disponível em:

[5] PADILHA, F. et al. Apoio Institucional como estratégia de aprimoramento da gestão em saúde: o caso dos apoiadores Cosems-Conasems. Saúde em Debate, v. 49, n. 144, 2025.

[6] MARINHO, A. Brasil e OCDE: Avaliação comparativa de sistemas de saúde. Revista Brasileira de Economia, v. 66, n. 2, 2012.

[7] BENEVIDES, R. P. S. Desafios para melhorar a qualidade dos gastos do SUS. Texto para Discussão, IPEA, Brasília, 2023.

[8] INSTITUIÇÃO FISCAL INDEPENDENTE (IFI ). Estudo Especial nº 20: Cenários de longo prazo para a necessidade de financiamento da saúde. Brasília: Senado Federal, 2025.

[9] MARQUES, R. M. Notas exploratórias sobre as razões do subfinanciamento estrutural do SUS. Texto para Discussão, IPEA, Brasília, 2017.

[10] DIÁRIO DE MINAS. Municípios podem deixar de acessar R$ 124 bilhões da saúde por falhas na gestão, alerta especialista. Publicado em 25 mar. 2026. Disponível em:

[11] CONSELHO FEDERAL DE ENFERMAGEM (COFEN ). Auditoria do TCU com 16 mil profissionais revela índice de eficiência da saúde. Publicado em 4 jul. 2024. Disponível em:

[12] INAFF. Gastos com judicialização somaram R$ 2,7 bilhões em 2024. Instituto Nacional de Assistência Farmacêutica e Farmacoeconomia, 2025.

[13] TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU ). Sistema único de saúde: acesso e sustentabilidade - Lista de Alto Risco 2022. Brasília: TCU, 2022.

[14] CONSELHO NACIONAL DE SECRETARIAS MUNICIPAIS DE SAÚDE (CONASEMS). Desafios enfrentados pelas Secretarias Municipais de Saúde foram debatidos em audiência pública. Brasília: Portal CONASEMS, 2024.

[15] CONSELHO DE SECRETÁRIOS MUNICIPAIS DE SAÚDE DO ESTADO DE SÃO PAULO (COSEMS/SP). Rotatividade de Gestores. São Paulo: COSEMS/SP, 2024.

_______________

[A] Erico Vasconcelos é cirurgião-dentista, estomatologista, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e com MBA em gestão de pessoas. Há 26 anos atua na gestão da Atenção Básica, do SUS, na Segurança e Qualidade e na Gestão Estratégica de Pessoas de organizações de saúde. Foi gestor de diversas organizações privadas e municípios. Atuou no Ministério da Saúde entre 2013 e 2016 no Departamento de Atenção Básica elaborando políticas e desenvolvendo ações de apoio e educação. Desde 2005 atua na formação em serviço de gestores e profissionais de saúde pelo Brasil afora. Trabalhou como Tutor e Coordenador de Cursos na EaD da ENSP, UnASUS-UNIFESP e na UFF. Foi Professor de Saúde Coletiva da Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e em outros cursos de várias Universidades. Fundou a UniverSaúde em 2016, uma empresa que ajuda gestores a reduzirem custos e a captarem novos recursos com resultados rápidos, fortalecendo a governança e promovendo a sustentabilidade financeira e organizacional da Saúde. Atualmente trabalha como Tutor do HCor em iniciativas do PROADI-SUS/Ministério da Saúde.