Qual o real custo dos "pontos cegos" da gestão do SUS de um município?

Erico Vasconcelos [A]

Uma Secretaria não perde dinheiro apenas quando paga mais caro. Perde também quando utiliza mal sua capacidade instalada, decide tarde, deixa recursos na mesa ou mantém por meses uma ineficiência que os dados já poderiam ter revelado.

Quanto custa uma sala equipada que funciona abaixo da capacidade?

Quanto custa manter profissionais, estrutura e contratos sem conhecer exatamente a produtividade que eles entregam?

Quanto custa descobrir uma oportunidade de financiamento depois que o prazo terminou?

Quanto custa uma fila que poderia ter sido evitada?

Quanto custa utilizar recursos próprios para financiar algo que poderia ter outra fonte?

Quanto custa uma decisão tomada três meses tarde demais?

Quanto custa não enxergar os "pontos cegos" da gestão municipal do SUS?

Essas perguntas raramente aparecem juntas em uma prestação de contas. Mas deveriam.

Porque existe uma diferença importante entre quanto uma Secretaria gasta e quanto custa aquilo que ela não consegue enxergar. Esse segundo custo é muito mais difícil de encontrar.

Todo gestor conhece (ou deveria conhecer!) os custos visíveis

Folha de pagamento. Medicamentos. Contratos. Serviços terceirizados. Exames. Transporte. Manutenção. Equipamentos. Esses custos aparecem no orçamento. São registrados. São pagos. São auditados. Mas existem outros custos que raramente aparecem com nome e sobrenome.

Ociosidade. Retrabalho. Baixa produtividade. Decisão tardia. Recurso não captado. Fonte inadequadamente utilizada. Fila evitável. Equipamento subutilizado. Processo mal desenhado. Informação que chegou depois da decisão. São os custos invisíveis da gestão. E talvez sejam justamente aqueles sobre os quais exista maior oportunidade de intervenção.

O custo de enxergar tarde

Imagine um indicador que começa a apresentar deterioração em janeiro. Em fevereiro, a variação ainda parece pequena. Em março, o comportamento se repete. Em abril, a consequência começa a aparecer na operação. Em maio, alguém percebe. Em junho, o problema finalmente chega à mesa do gestor. Durante seis meses, os dados estavam produzindo sinais. Mas ninguém conseguiu juntá-los. A organização não perdeu apenas dinheiro. Perdeu tempo de reação.

E tempo, na gestão da saúde, pode custar muito. Quanto antes uma alteração relevante é identificada, maior a possibilidade de corrigi-la com menor esforço e menor impacto.

O custo da capacidade que existe, mas não vira cuidado

Uma das formas mais silenciosas de ineficiência ocorre quando o município já paga pela estrutura, mas não consegue extrair dela toda a capacidade possível. Imagine uma unidade que poderia realizar 1.000 procedimentos e realiza 700. O custo da estrutura continua existindo.

O salário continua sendo pago. A manutenção continua acontecendo. Os contratos continuam vigentes. Mas 300 procedimentos potenciais deixaram de acontecer. O custo real dessa situação não está apenas no orçamento.

Está também na fila. No tempo de espera. No paciente encaminhado para outro ponto da rede. Na pressão sobre outro serviço. Na insatisfação da população. Ineficiência financeira e capacidade assistencial estão conectadas.

Quando a gestão recupera eficiência, não está apenas economizando. Pode estar transformando o mesmo orçamento em mais cuidado.

O custo do recurso que não foi encontrado

Existe ainda outra forma de perda. Aquela que não aparece como despesa. Aparece como receita que nunca chegou.O SUS possui diferentes mecanismos de financiamento, transferências, incentivos, programas e possibilidades de captação. O gestor precisa acompanhar regras, prazos, indicadores e critérios enquanto administra simultaneamente equipes, rede assistencial, demandas políticas, órgãos de controle e urgências diárias.

É humanamente difícil acompanhar tudo. Por isso, uma oportunidade não percebida também possui custo. Não acessar R$ 500 mil que poderiam financiar determinada ação produz efeito semelhante, em capacidade financeira, a desperdiçar R$ 500 mil disponíveis.

O dinheiro não aparece como perda contábil. Mas a capacidade que ele poderia financiar desaparece do mesmo jeito.

O custo de decidir sem comparar

Há ainda um ponto cego especialmente interessante. O município pode acreditar que determinada situação é inevitável simplesmente porque sempre foi assim. Seu custo é esse.

Sua produtividade é essa. Sua fila é essa. Seu indicador historicamente se comporta dessa maneira. Até que alguém compara. E descobre que municípios semelhantes conseguem entregar resultados melhores.

Nesse momento, o benchmarking deixa de ser curiosidade e se transforma em ferramenta de gestão. Se outro território com condições comparáveis produz mais, gasta proporcionalmente menos ou alcança melhores indicadores, existe uma pergunta que vale dinheiro:

O que eles fazem diferente que nós poderíamos aprender?

O custo da gestão permanentemente reativa?

Talvez o maior custo invisível seja aquele que não aparece em nenhuma planilha. A atenção do gestor.

Uma Secretaria que vive reagindo consome sua liderança em urgências. Reuniões são convocadas para resolver problemas que já aconteceram. Equipes são mobilizadas para corrigir situações que poderiam ter sido antecipadas. Decisões estratégicas são adiadas porque o operacional ocupa todo o espaço.

O gestor trabalha mais. A equipe trabalha mais. E, paradoxalmente, a organização pode continuar avançando pouco. Não porque falte compromisso. Mas porque urgência não é sinônimo de prioridade.

Inteligência em saúde serve também para proteger um dos recursos mais escassos da organização: a capacidade de atenção de quem decide.

Quanto vale enxergar antes?

Essa talvez seja a pergunta econômica mais importante.

Se uma inteligência consegue identificar: um custo que começa a se desviar; uma capacidade que está sendo subutilizada; um indicador que piora; uma fonte de recurso que merece investigação; uma unidade que produz abaixo de seus pares; uma oportunidade que possui prazo; ela não está apenas produzindo informação. Está produzindo tempo para decidir.

E tempo para decidir pode significar dinheiro preservado, receita acessada, capacidade recuperada e cuidado ampliado.

Inteligência não é custo. Precisa produzir retorno.

Existe um princípio que deveria orientar qualquer investimento em tecnologia para a gestão pública:

a inteligência precisa demonstrar o valor que ajudou a produzir.

Não basta instalar uma plataforma. Não basta entregar um dashboard. Não basta apresentar um diagnóstico. É preciso acompanhar: o que foi encontrado; o que foi decidido; o que foi implementado; o que mudou; e qual impacto foi capturado.

É por isso que a proposta da UniverSaúde não termina quando o problema aparece na tela. Tecnologia analítica organiza. Inteligência em Saúde encontra e interpreta. O gestor decide.

O método gerencial acompanha. E o resultado precisa ser medido.

O que não enxergamos também custa dinheiro

Durante muito tempo, eficiência foi tratada quase como sinônimo de cortar despesas. Essa visão é pequena demais para a complexidade do SUS. Eficiência é fazer o recurso produzir mais valor. Às vezes isso significa gastar menos. Às vezes significa produzir mais com o mesmo recurso. Às vezes significa acessar uma receita que estava disponível. Às vezes significa corrigir um processo. Às vezes significa impedir que um pequeno desvio se transforme em um grande problema. E às vezes significa simplesmente enxergar antes. Por isso, talvez a pergunta que prefeitos e secretários devam começar a fazer não seja apenas:

“Quanto estamos gastando?”

Mas:

“Quanto está nos custando aquilo que ainda não conseguimos enxergar?”

No próximo episódio, abordaremos o seguinte conteúdo: "Dashboard não basta — por que o gestor precisa de uma inteligência que interprete os dados".

_______________

[A] Erico Vasconcelos é cirurgião-dentista, estomatologista, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e com MBA em gestão de pessoas. Há 27 anos atua na gestão da Atenção Básica, do SUS, na Segurança e Qualidade e na Gestão Estratégica de Pessoas de organizações de saúde. Foi gestor de diversas organizações privadas e municípios. Atuou no Ministério da Saúde entre 2013 e 2016 no Departamento de Atenção Básica elaborando políticas e desenvolvendo ações de apoio e educação. Desde 2005 atua na formação em serviço de gestores e profissionais de saúde pelo Brasil afora. Trabalhou como Tutor e Coordenador de Cursos na EaD da ENSP, UnASUS-UNIFESP e na UFF. Foi Professor de Saúde Coletiva da Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e em outros cursos de várias Universidades. Fundou a UniverSaúde em 2016, uma empresa que ajuda gestores a reduzirem custos e a captarem novos recursos com resultados rápidos, fortalecendo a governança e promovendo a sustentabilidade financeira e organizacional da Saúde. Atualmente trabalha como Tutor do HCor em iniciativas do PROADI-SUS/Ministério da Saúde.