Quando a urgência ocupa tudo, a gestão perde o futuro
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Erico Vasconcelos [A]
Por que dados, custos e resultados precisam de uma agenda protegida no SUS municipal — e como o IMIS da UniverSaúde pode iniciar essa transformação
Uma Secretaria Municipal de Saúde pode alimentar sistemas, fechar produções, prestar contas, pagar contratos e responder diariamente a dezenas de urgências — e, ainda assim, não saber com suficiente precisão quanto custa sua organização, o que cada serviço entrega, para quem entrega e qual resultado produz.
Esse é um dos paradoxos mais graves da gestão pública em saúde. Há muitos registros, relatórios e bases de dados, mas falta tempo institucionalmente protegido para transformar esse material em conhecimento. A reunião analítica é adiada porque surgiu uma demanda judicial, faltou um insumo, aumentou a fila, chegou uma cobrança política da Câmara dos Vereadores ou venceu um prazo. No mês seguinte, a urgência se repete. Com o tempo, a exceção torna-se método de gestão.
"Quem não sabe quanto custa não consegue saber se gastou bem. Quem não relaciona custo a resultado não consegue demonstrar que o gasto produziu valor para a população" (Erico Vasconcelos, CEO da UniverSaúde)
O problema não é moral nem decorre simplesmente de desatenção individual. Secretários e equipes municipais operam sob restrições financeiras, escassez de pessoal qualificado, fragmentação tecnológica e pressão assistencial contínua. O problema é institucional: sem governança, responsabilidades, competências e uma agenda regular de análise, os resultados ficam excessivamente dependentes das circunstâncias, das pessoas disponíveis e das urgências do momento.
O município não sofre por falta absoluta de dados, mas por falta de inteligência em Saúde organizada
Estudo sobre os sistemas de informação em saúde de base nacional identificou 54 sistemas em funcionamento entre 2010 e 2018, além de estruturas tecnológicas descentralizadas e lógicas distintas de operação. Diversos autores relacionaram essa fragmentação a redundância de coleta, retrabalho, custos adicionais e maior risco de inconsistência.1 A cifra tem delimitação histórica e não representa um inventário atualizado, mas evidencia a complexidade acumulada que chega ao cotidiano municipal.
Nesse ambiente, é comum confundir alimentação de sistemas com uso de informação. Não são a mesma coisa. Uma revisão de escopo publicada em 2023 concluiu que, mesmo onde existem ferramentas, capacitações e iniciativas de qualidade de dados, permanecem lacunas na utilização efetiva das informações rotineiras para elaborar, acompanhar e supervisionar planos locais. O estudo destaca que usar dados significa analisá-los, sintetizá-los, interpretá-los, decidir, agir e revisar a decisão — e não apenas produzir ou encaminhar relatórios.2
A diferença pode ser resumida assim:
Estágio | Pergunta predominante | Produto gerado |
Registro | “O dado foi lançado?” | Base preenchida |
Informação | “O que aconteceu?” | Relatório ou indicador |
Análise | “Por que aconteceu e onde está o problema?” | Hipótese e prioridade |
Decisão | “O que faremos, com que recurso e responsável?” | Plano de ação |
Aprendizagem | “A intervenção funcionou e para quem?” | Correção de rota e melhoria |
Quando a secretaria permanece nos dois primeiros estágios, os sistemas cumprem funções administrativas, epidemiológicas e de prestação de contas, mas ainda não constituem uma verdadeira inteligência de gestão. O dado existe; o ciclo de decisão não.
Executar o orçamento não é o mesmo que produzir valor público
O orçamento revela quanto foi autorizado, empenhado, liquidado ou pago. Essas informações são indispensáveis e o SIOPS ocupa papel central na transparência e no acompanhamento das receitas e despesas públicas em saúde. O Ministério da Saúde o define como o sistema obrigatório de registro das receitas totais e despesas públicas em saúde de todos os entes federados e como fonte para monitorar a aplicação mínima em ações e serviços públicos de saúde.14 Entretanto, a execução orçamentária, isoladamente, não explica quanto custa produzir cada entrega, se a capacidade instalada está sendo bem utilizada, se há duplicidades, se o serviço alcança quem mais precisa ou se o gasto modificou um resultado sanitário.
Para avaliar a qualidade do gasto, a gestão precisa ligar uma cadeia que frequentemente permanece fragmentada:
financiamento → custo → capacidade → produção → acesso → qualidade → desfecho → equidade
Sem essa conexão, a secretaria pode conhecer o valor total de um contrato, mas não o custo por usuário efetivamente atendido; pode conhecer o número de exames, mas não a proporção de repetições evitáveis; pode saber quanto uma unidade gastou, mas não se sua capacidade está ociosa ou sobrecarregada; pode ampliar a produção, mas não verificar se reduziu filas, complicações ou desigualdades.
A ausência dessa leitura cria condições para diferentes formas de perda de valor: compras emergenciais provocadas por consumo não monitorado; exames repetidos por falta de integração; transporte sanitário sem roteirização adequada; profissionais ociosos em um ponto da rede enquanto outro acumula espera; contratos renovados sem avaliação de entrega; metas desvinculadas do orçamento; e equipes que gastam horas conciliando planilhas divergentes. Esses são exemplos gerenciais, não estimativas sobre um município específico. Sua magnitude só pode ser conhecida por medição local.
O que as evidências permitem afirmar — e o que não permitem
A discussão sobre eficiência exige rigor. Sistemas de saúde podem acumular desperdícios clínicos, operacionais e administrativos, como cuidado de baixo valor, erros evitáveis, utilização inadequada de insumos caros, custos administrativos excessivos e falhas de integridade.3 Isso, porém, não autoriza importar um percentual global e declará-lo como desperdício de cada município brasileiro.
Uma revisão sistemática de 2024, que incluiu 20 estudos, concluiu que as evidências sobre economias efetivamente produzidas por reformas de financiamento são limitadas e heterogêneas. Os resultados tendem a ser mais modestos do que estimativas globais amplamente divulgadas, e as mudanças analisadas levaram de três a dez anos para produzir efeitos. Os autores recomendam diagnósticos específicos do contexto para evitar promessas irreais.4
Essa cautela fortalece, e não enfraquece, o argumento central: o gestor municipal não precisa de uma cifra pronta sobre desperdício; precisa de capacidade para descobrir onde sua própria organização perde valor.
Evidência | O que ela mostra | Leitura responsável para a gestão municipal |
Em amostra de pequenos municípios catarinenses, 35,5% foram classificados como tecnicamente eficientes em 2009 e 29% em 2015.5 | A conversão de recursos em resultados varia e é territorialmente desigual. | Os percentuais não representam todo o Brasil; demonstram que recursos e estruturas formais, isoladamente, não asseguram eficiência. |
Até junho de 2025, o Programa Nacional de Gestão de Custos alcançava 1.077 unidades, com 956 registrando dados no ApuraSUS; participavam 20 secretarias municipais de saúde.6 | A gestão padronizada de custos avança, mas sua institucionalização municipal ainda é restrita diante dos 5.570 municípios brasileiros registrados pelo IBGE.15 | O número não inclui todas as experiências de custeio existentes fora do programa, mas indica uma lacuna relevante de escala. |
Em 2022, o Brasil gastou cerca de US$ 1.700 PPC por habitante em saúde, menos de um terço da média da OCDE; o gasto total equivaleu a 9,4% do PIB, mas governo e esquemas compulsórios financiaram apenas 45% do total, ante cerca de 75% na OCDE.7 | O país mobiliza parcela relevante da economia, porém com baixo gasto per capita e menor participação pública relativa. | Há pouca margem para desperdício, mas eficiência não pode ser usada para ocultar insuficiência de financiamento público. |
Estudo qualitativo de 2025 com 23 gestores estaduais e municipais reconheceu potencial de prontuários, sistemas, telessaúde, inteligência artificial e painéis, mas registrou deficiências estruturais, escassez de profissionais de tecnologia e lacunas de formação.8 | A transformação digital depende de capacidade organizacional e humana. | Adquirir tecnologia sem governança, formação e apropriação tende a limitar o valor do investimento. |
No Brasil, o próprio Programa Nacional de Gestão de Custos afirma que a informação de custos deve apoiar decisões administrativas e estratégicas, permitindo conhecer custos totais de setores e custos unitários de produtos, como paciente/dia, parto ou exame.6 O Ipea também destaca que a produção sistemática de informações de custos é relevante tanto para gestores do sistema quanto para dirigentes de unidades e deve subsidiar financiamento, planejamento e gestão.9
Portanto, gerir custos não significa simplesmente “gastar menos”. Significa saber onde gastar, por que gastar, quanto custa entregar e que benefício foi produzido. Uma boa inteligência econômica pode revelar desperdício evitável, mas também demonstrar que determinado serviço está legitimamente subfinanciado. O debate correto não opõe eficiência e financiamento. Um sistema universal pode precisar de mais recursos e, simultaneamente, precisar utilizar melhor cada recurso disponível.10
A agenda negligenciada fabrica novas urgências
Quando a leitura analítica é sempre adiada, a organização perde a capacidade de antecipar. Um estoque só se torna prioridade quando falta; uma fila só mobiliza a gestão quando se torna crise; um contrato só é examinado quando vence; uma queda de cobertura só ganha atenção quando repercute politicamente; uma inconsistência só é corrigida quando compromete a prestação de contas.
Forma-se, então, um ciclo de gestão reativa:
Ausência institucional | Consequência imediata | Risco para o gasto e para o cuidado |
Dados dispersos e não conciliados | Versões conflitantes da realidade | Compras, contratos e prioridades baseados em estimativas frágeis |
Custos não apurados por serviço ou centro | Desconhecimento do custo total e unitário | Ociosidade, duplicidade e variações injustificadas permanecem invisíveis |
Indicadores sem metas e responsáveis | Monitoramento sem consequência | Programas persistem sem avaliação de entrega ou resultado |
Agenda analítica continuamente adiada | Decisão episódica | Emergências recorrentes substituem o planejamento |
Ausência de devolutiva às equipes | Conhecimento não circula | Erros se repetem e o trabalho perde sentido |
Tecnologia sem governança | Digitalização de práticas fragmentadas | Investimentos com baixa apropriação e pouca melhoria percebida |
Esse ciclo também cobra um preço humano. Prioridades instáveis, retrabalho, decisões contraditórias e responsabilização difusa favorecem desgaste, desmotivação e sensação de impotência. Não se trata de atribuir todo sofrimento das equipes à gestão de dados, mas de reconhecer que uma organização incapaz de aprender com a própria realidade tende a repetir problemas e consumir energia humana em correções tardias.
Tecnologia é condição importante, mas não substitui maturidade
O Brasil possui uma agenda oficial consistente para a transformação digital. A Política Nacional de Informação e Informática em Saúde, atualizada em 2021, orienta integração de sistemas, governança da informação, qualidade, segurança, interoperabilidade, formação de pessoas e uso dos dados para atenção, gestão, auditoria, pesquisa, controle e participação social.11 A Estratégia de Saúde Digital para o Brasil 2020–2028 reforça governança, recursos organizacionais, colaboração e definição de responsabilidades.12 O Programa SUS Digital reúne iniciativas de integração, serviços digitais e informações estratégicas para gestores.13
O desafio municipal é converter essas diretrizes em rotina. Painéis, interoperabilidade e inteligência artificial podem ampliar velocidade e alcance, mas não definem sozinhos prioridades, não corrigem um dado que ninguém verifica, não criam responsabilização e não garantem que uma informação produzirá decisão. Sem maturidade organizacional, a tecnologia pode apenas digitalizar a fragmentação existente.
Maturidade significa possuir regras claras, responsáveis, dados confiáveis, infraestrutura, segurança, competências, agenda de análise, devolutiva às equipes e ciclos de melhoria. É a capacidade de transformar tecnologia em valor público.
IMIS: o primeiro passo é descobrir onde a organização está
É nesse ponto que o Índice de Maturidade da Inteligência em Saúde — IMIS, desenvolvido pela UniverSaúde, ganha relevância. O índice organiza um diagnóstico de 20 práticas distribuídas em três dimensões complementares:
Dimensão do IMIS | Questão essencial |
Governança e decisão orientada por evidências | A organização transforma informação em prioridades, planejamento, acompanhamento e decisão? |
Dados, tecnologia e segurança da informação | Os dados, a infraestrutura e a proteção são confiáveis para sustentar a inteligência? |
Valor, participação e evolução contínua | A análise incorpora qualidade percebida, escuta e aprendizagem para produzir valor real? |
As respostas percorrem estágios de Reativo, Inicial, Estruturado, Integrado e Inteligente, e o resultado consolida perfis institucionais de Inicial a Referência. Mais do que atribuir uma nota, o IMIS cria uma linguagem comum para que gestores e equipes reconheçam forças, exponham lacunas e escolham prioridades de evolução.
Seu valor está em fazer perguntas que a rotina costuma adiar: existem regras de negócio para os sistemas? As prioridades partem de evidências ou apenas de demandas urgentes? Há uma agenda regular de análise vinculada a metas e orçamento? Existe equipe responsável pelo uso dos dados? As inconsistências geram alertas e correções? Os resultados retornam aos trabalhadores? A gestão conhece seus principais problemas e possui plano verificável para enfrentá-los?
O IMIS não substitui o SIOPS, o ApuraSUS, os sistemas assistenciais, a RNDS, o planejamento, a auditoria ou o controle social. Também não promete economia automática. Ele verifica se a organização dispõe das condições necessárias para que esses ativos produzam inteligência, decisões mais consistentes e melhoria contínua.
UniverSaúde: uma saída prática para transformar dispersão em direção
A transformação não começa necessariamente pela compra de mais um sistema. Começa quando a Secretaria descobre, com método, onde está, o que precisa amadurecer e qual decisão deve tomar primeiro. É esse movimento que o IMIS da UniverSaúde torna possível.
A UniverSaúde oferece uma saída prática porque conecta diagnóstico e ação. Ao aproximar dados epidemiológicos, assistenciais, orçamentários e financeiros — inclusive os dados públicos do SIOPS —, pode ajudar o gestor a sair da leitura fragmentada para uma visão integrada da organização. Essa visão permite formular perguntas melhores, identificar perdas de valor, sustentar prioridades, qualificar a alocação e fundamentar pleitos por financiamento com evidências mais consistentes.
Não se trata de uma solução milagrosa nem de substituir a responsabilidade do gestor. Trata-se de construir capacidade institucional para que a secretaria deixe de depender de esforços heroicos e passe a operar com método. A saída é verdadeira justamente porque não promete atalhos: diagnostica a maturidade, organiza prioridades, estrutura a agenda analítica e acompanha a evolução.
Uma agenda inicial pode ser simples e disciplinada:
Movimento | Entrega esperada |
Realizar o IMIS com participação da liderança e das áreas-chave | Linha de base compartilhada sobre a maturidade institucional |
Escolher poucas perguntas estratégicas ligadas a problemas concretos | Foco analítico e redução da dispersão |
Integrar SIOPS, custos, produção, acesso, qualidade e resultados | Visão econômica e sanitária da decisão |
Instituir reunião analítica regular, com tempo protegido | Decisões registradas, responsáveis e prazos |
Devolver resultados às equipes e revisar intervenções | Aprendizagem e melhoria contínua |
Reaplicar o diagnóstico e acompanhar a evolução | Evidência de avanço e novas prioridades |
Um novo tempo para a gestão municipal do SUS
O futuro da gestão pública em saúde não será definido apenas pela quantidade de dados disponíveis, mas pela capacidade de transformá-los em escolhas responsáveis. O secretário municipal não precisa saber tudo pessoalmente, mas precisa assegurar que sua organização saiba quanto custa, o que entrega, que resultado produz e onde precisa melhorar.
Quando essa capacidade não existe, o dinheiro público pode ser legalmente executado e, ainda assim, produzir menos valor do que poderia. Quando ela é construída, a análise deixa de ser atividade acessória e passa a proteger o orçamento, o cuidado e as pessoas que trabalham no SUS.
"A urgência continuará existindo. O que precisa mudar é a capacidade da gestão de impedir que ela ocupe todo o futuro" (Erico Vasconcelos, CEO da UniverSaúde)
O IMIS da UniverSaúde é um convite para iniciar essa mudança com método. Diagnosticar a maturidade da inteligência em saúde é reconhecer que dados não são um arquivo do passado: são infraestrutura para decidir o presente e produzir um futuro diferente. Para o gestor municipal, esse pode ser o primeiro passo de uma agenda inovadora, responsável e capaz de inaugurar um novo tempo no modo de fazer gestão da saúde pública brasileira.
Faça o diagnóstico IMIS. Descubra onde sua organização está e transforme informação dispersa em direção estratégica. Acesse: https://imis.universaude.com/
Referências
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Brasil. Ministério da Saúde. Portaria GM/MS nº 1.768, de 30 de julho de 2021, que dispõe sobre a Política Nacional de Informação e Informática em Saúde (PNIIS).
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