Sustentabilidade hospitalar: como proteger o caixa sem comprometer o cuidado

Erico Vasconcelos [A] Elizabeth Pereira [B] Marília Gomes [C]

Decisões mais claras para enfrentar a pressão financeira — e como a UniverSaúde pode trabalhar junto com seu hospital.

Um hospital pode estar cheio, com a equipe trabalhando intensamente, e ainda assim não conseguir fechar as contas. Para o gestor, isso se traduz em decisões difíceis: pagar fornecedores, manter equipes, garantir insumos e preservar o atendimento enquanto negocia os recursos necessários.

Nessa situação, pedir um aporte pode ser indispensável. Mas o dinheiro adicional, sozinho, não explica o problema nem define como enfrentá-lo. O gestor precisa responder a duas perguntas: de quanto financiamento o hospital precisa para cumprir sua missão e quais melhorias estão ao seu alcance?

É nesse ponto que queremos contribuir com a UniverSaúde: ajudar a conectar a realidade assistencial aos números financeiros e às decisões de gestão. Não para substituir financiamento necessário por cortes, mas para dar mais clareza às prioridades e às negociações.

O aporte precisa ter uma finalidade clara

Na atuação da UniverSaúde com hospitais, sobretudo Santas Casas, temos observado solicitações de recursos adicionais para manter serviços. Essa experiência merece atenção. Documentos públicos ajudam a entender diferentes situações que chegam à mesa do gestor.

Campo Grande (MS). Em dezembro de 2025, o Ministério Público estadual divulgou um acordo emergencial que previa R$ 54 milhões, de diferentes fontes, para obrigações trabalhistas e contratuais e continuidade da Santa Casa. O órgão distinguiu esse apoio imediato do déficit estrutural da instituição. A cifra não era exclusivamente municipal nem comprovava pagamento já realizado [1].

Itapeva (SP). A Câmara Municipal registrou, para 2026, uma projeção de déficit de R$ 5,48 milhões apresentada pela direção da Santa Casa. O caso expõe a discussão sobre custeio e responsabilidade regional, mas o valor era uma projeção da instituição, não um aditivo aprovado nesse montante [2].

Cruzeiro (SP). Em janeiro de 2024, Município e Santa Casa formalizaram um aditamento de R$ 1,09 milhão para ações ambulatoriais e hospitalares do SUS, com recursos federais de assistência financeira emergencial. O instrumento está assinado, mas não comprova pagamento nem define uma receita mensal recorrente [3].

Porto Alegre (RS). Em julho de 2025, um aditivo com a associação responsável pelo Hospital da Restinga e Extremo Sul previu R$ 541.800,36, em parcela única de origem estadual, para custeio diante da pressão assistencial do inverno. É um reforço temporário para demanda sazonal, não prova de insolvência; o termo também não comprova pagamento [4].

Esses casos não demonstram que todo pedido de recursos decorra de má gestão. Mostram que um aporte pode responder a problemas distintos: obrigações acumuladas, insuficiência de custeio ou aumento temporário da demanda. Definir qual problema será enfrentado é tão importante quanto definir o valor solicitado.

Cinco decisões que merecem números confiáveis

1. Quais atendimentos têm seus custos cobertos?

Não basta conhecer a despesa total. É preciso identificar quanto custam os principais atendimentos e quanto o hospital recebe por eles, separando SUS, operadoras e particulares. Hospitais com urgência, ensino ou pacientes mais complexos precisam de uma análise compatível com essas responsabilidades.

Um estudo brasileiro de gestão de custos no Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto mostrou como mapear atividades ajuda a distinguir custos assistenciais e de ensino [5]. Para o gestor, a aplicação é direta: começar pelos serviços de maior impacto e identificar o que precisa de ajuste interno, renegociação ou financiamento adicional. Aumentar o volume de um atendimento não garante melhora do caixa.

2. Onde o atendimento deixa de se transformar em recebimento?

Entre prestar o serviço e receber por ele, há autorização, registro, faturamento, auditoria e cobrança. As glosas — valores recusados ou descontados pelo pagador — precisam ser separadas por causa, possibilidade de recuperação e prazo. Um estudo brasileiro sobre contas hospitalares reforça a importância de investigar essas perdas no processo, não apenas no fechamento financeiro [6].

A pergunta prática é: quanto foi atendido, quanto foi faturado e quanto efetivamente entrou? Uma conta a receber não paga o fornecedor hoje. O acompanhamento deve mostrar atrasos por contrato, pendências de documentação e responsabilidades pela correção.

3. Onde há atrasos que ocupam capacidade sem beneficiar o paciente?

Espera por exames, pareceres e organização da alta precisa ser examinada junto com a equipe assistencial. Em um estudo brasileiro, a organização do fluxo acompanhou redução do tempo de internação, sem diferenças relevantes nos indicadores avaliados de mortalidade e readmissão [7]. Isso orienta a investigação de atrasos, mas não garante o mesmo resultado em todo hospital.

O objetivo não é apressar a alta ou reduzir pessoal indiscriminadamente. É melhorar a coordenação do cuidado e acompanhar tempo de internação, segurança e capacidade disponível em conjunto. A saúde das equipes também importa: pesquisa com enfermeiros brasileiros identificou esgotamento profissional na amostra estudada [8]. Escalas, ausências e sobrecarga precisam participar da decisão, não ficar fora dela.

4. As áreas trabalham com a mesma informação?

Se assistência, faturamento e finanças apresentam números diferentes sobre a mesma atividade, a discussão pode se concentrar em conciliar versões, em vez de decidir. Pesquisa brasileira sobre sistemas de informação em saúde documentou fragmentação e inconsistências [9]. Comprar mais tecnologia não resolve, por si só, esse problema.

É preciso definir a origem dos dados, quem responde por sua qualidade e como serão relacionados. Um painel útil deve mostrar poucas prioridades, com critérios estáveis, responsáveis e evolução ao longo do tempo. Dados de saúde exigem proteção e controle de acesso [10]. Também é necessário prever como o atendimento continuará diante de falhas de sistemas, energia ou suprimentos; planos públicos de contingência oferecem orientação para essa preparação [11].

5.Como a gestão de custos orienta o monitoramento e a avaliação dos resultados?

A gestão de custos deve ser assumida como uma responsabilidade obrigatória da gestão hospitalar integrada à rotina de planejamento, monitoramento e avaliação. Sua finalidade vai além do controle das despesas: exige valorizar a apuração por centros de custos e transformar os dados de cada setor em conhecimento para a tomada de decisão.

Cada centavo desperdiçado ou mal utilizado revela aspectos do processo de trabalho que precisam ser compreendidos e enfrentados. Relacionar os custos aos indicadores assistenciais e operacionais permite identificar e monitorar desperdícios, taxas de ociosidade e uso inadequado de leitos, equipamentos, insumos e equipes. Intervir nesses resultados é dinamizar a gestão e trazer uma atividade muitas vezes tratada como burocrática para o centro das decisões da instituição.

É prestar atenção a cada mudança nas curvas dos indicadores, inclusive àquelas que se formam silenciosamente e que, ao longo do tempo, acumulam perdas, elevam despesas e comprometem a capacidade de cuidar. Esse acompanhamento deve orientar ações, responsáveis e prazos, com avaliação dos resultados alcançados, para que o conhecimento dos custos se traduza em melhor utilização dos recursos, sustentabilidade e qualidade assistencial.

Como fundamentar melhor um pedido de recursos

Quando o aporte é necessário, a solicitação ganha consistência se conectar o valor à assistência que precisa ser mantida. Para muitas Santas Casas — entidades privadas filantrópicas contratadas pelo SUS, e não órgãos municipais — isso exige explicitar o contrato e as responsabilidades de cada parte.

O pedido deve responder com clareza: quais serviços estão envolvidos; qual é a diferença entre custo e receita; quanto é necessário e por quanto tempo; o que o hospital fará para enfrentar perdas evitáveis; e como os recursos e os compromissos assistenciais serão acompanhados.

Separe dívida acumulada, atraso de repasse e insuficiência recorrente de custeio. Um recurso temporário pode aliviar uma obrigação imediata sem cobrir os meses seguintes. E autorização não é pagamento: a negociação precisa considerar quando o dinheiro estará disponível.

Essa organização não garante a aprovação do aporte. Ela torna o pedido mais compreensível e ajuda gestores hospitalares e públicos a discutir o problema com uma base comum, sem reduzir toda dificuldade financeira a incompetência ou todo déficit a falta de recursos.

Como a UniverSaúde pode trabalhar junto com seu hospital

Nossa proposta é apoiar a gestão na ligação entre três pontos: informação confiável, prioridades bem definidas e acompanhamento das ações. A Central de Inteligência Hospitalar da UniverSaúde reúne bases assistenciais, financeiras e operacionais para orientar essa leitura.

A Tecnologia Analítica ajuda a transformar dados dispersos em informações úteis. A Inteligência em Saúde apoia a análise dessas informações no contexto do hospital. O Método Gerencial orienta o acompanhamento da implementação. Na prática, queremos trabalhar com sua equipe para discutir onde o caixa está pressionado, quais custos precisam ser compreendidos e quais decisões merecem prioridade.

Isso pode significar examinar a necessidade de renegociar um contrato, esclarecer a composição de um pedido de aporte ou investigar perdas no faturamento e atrasos no atendimento. O ponto de partida não é uma solução igual para todos: é a missão do hospital, seus compromissos assistenciais e sua capacidade de execução.

O objetivo é que a discussão deixe de se limitar a “precisamos de mais recursos” e passe a esclarecer por que eles são necessários, o que a gestão pode melhorar e como acompanhar as decisões. Financiamento suficiente e boa gestão precisam caminhar juntos!

Agende uma reunião com o time da UniverSaúde. Vamos conhecer as prioridades do seu hospital, apresentar nossa abordagem e discutir onde ela pode contribuir. Conheça nossa atuação e entre em contato.

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[A] Erico Vasconcelos é cirurgião-dentista, estomatologista, especialista em Terapia Comunitária, em liderança e desenvolvimento gerencial de organizações de saúde e com MBA em gestão de pessoas. Há 27 anos atua na gestão da Atenção Básica, do SUS, na Segurança e Qualidade e na Gestão Estratégica de Pessoas de organizações de saúde. Foi gestor de diversas organizações privadas e municípios. Atuou no Ministério da Saúde entre 2013 e 2016 no Departamento de Atenção Básica elaborando políticas e desenvolvendo ações de apoio e educação. Desde 2005 atua na formação em serviço de gestores e profissionais de saúde pelo Brasil afora. Trabalhou como Tutor e Coordenador de Cursos na EaD da ENSP, UnASUS-UNIFESP e na UFF. Foi Professor de Saúde Coletiva da Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e em outros cursos de várias Universidades. Fundou a UniverSaúde em 2016, uma empresa que ajuda gestores a reduzirem custos e a captarem novos recursos com resultados rápidos, fortalecendo a governança e promovendo a sustentabilidade financeira e organizacional da Saúde. Atualmente trabalha como Tutor do HCor em iniciativas do PROADI-SUS/Ministério da Saúde.

[B] Elizabeth Rodrigues Pereira é administradora, especialista em Gestão Hospitalar, Gestão de Sistemas de Saúde e Gestão da Clínica nas Redes de Atenção à Saúde, com mais de 40 anos de atuação na saúde pública brasileira. Possui ampla experiência em planejamento, regulação, controle, avaliação, financiamento e organização das Redes de Atenção à Saúde, tendo exercido funções estratégicas na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais, em secretarias municipais de saúde e na gestão hospitalar. Atuou como Secretária Municipal de Saúde, Subsecretária de Planejamento e Regulação Assistencial e consultora técnica para dezenas de municípios mineiros, assessorando gestores na formulação de políticas públicas, regionalização, contratualização de serviços, planejamento, monitoramento e avaliação do SUS. Com o seu trabalho como consultora, contribui para o desenvolvimento de soluções tecnológicas voltadas à gestão do SUS, integrando conhecimento técnico, análise de dados e sistemas de informação em saúde. Também atua como palestrante, tutora e capacitadora em temas relacionados ao financiamento, planejamento, regulação, controle, avaliação e gestão do Sistema Único de Saúde. Ao longo de sua trajetória, participou ativamente das instâncias de governança do SUS, Conselhos municipais e estadual de saúde, Comissão Intergestores Bipartite, comissões técnicas sendo reconhecida nacionalmente por sua contribuição para o fortalecimento da gestão pública e da qualidade da assistência à saúde.

[C] Marília Dias Gomes é formada em Ciências Contábeis e em Direito. Tem diversas especializações na área de gestão de hospitalar, possuindo experiências de mais de 15 anos na área de gestão de custos. Atualmente é uma das nossas lideranças da UniverSaúde na atuação com hospitais por todo o Brasil nos projetos de inteligência em Saúde que visam à excelência gestora por meio da conquista de mais eficiência operacional e sustentabilidade financeira.